Holacratie, une forme d'auto-organisation

Pour la revue Harvard Business Review, quatre chercheurs - Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner et Michael Lee - se sont intéressés aux formes d’entreprises auto-organisées, et plus spécifiquement à l’holacratie - une forme d’auto-organisation qui donne des pouvoirs décisionnels à des équipes fluides, les "cercles", et met l’accent sur les rôles plus sur les personnes. Le fil d’Ariane de leur étude est le passage de l'entreprise Zappos - une entreprise de vente par Internet de chaussures dirigée par Tony Hsieh - à l’holacratie. Et la société Medium - une plateforme internet de blog - qui a abandonné son passage à l’holacratie, arguant: "qu’il était difficile de coordonner les efforts" à l’échelle de toute une entreprise.

D’où vient le terme "holacratie" ?
Selon wikipédia, "le terme holacratie est dérivé de celui d'holarchie inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. Une holarchie est composée de holons (grec:ολον, forme neutre de ολος, le "tout") qui sont des entités autonomes et indépendantes mais qui sont reliées à une entité supérieure dont elles font partie.

En 2001, Brian Robertson développe le système holacratique au sein de son entreprise de logiciels "en vue de mettre au point des mécanismes de gouvernance plus agiles. En 2007, le Wall street journal lui consacre un article. À ce moment, Brian Robertson commence à théoriser son approche qui sera désormais appelée "holacratie". En 2010, Brian Robertson publie la holacracy constitution qui définit les principes fondamentaux de la démarche. Ce nouveau style de management horizontal renverse complètement le management traditionnel. L'autorité et les prises de décisions appartiennent désormais aux salariés et à des équipes auto-managées. De nombreuses entreprises adoptent le modèle, comme Zappos, Danone ou encore Castorama."

Au-delà de la fièvre de l’holacratie, l’idée en bref - par Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner et Michael Lee


 

"La presse s’est beaucoup intéressée à l’holacratie et aux autres formes d’auto-organisation. Les défenseurs de ce système y décèlent des environnements “horizontaux” encourageant la flexibilité, l’implication, la productivité et la performance. Ses détracteurs y voient des expériences naïves, irréalistes," expliquent les chercheurs dans leur étude pour la revue Harvard Business Review, avant de rajouter:"Ni l’une ni l’autre de ces approches ne sont vraiment satisfaisantes. Si ces nouvelles formes d’organisation facilitent l’adaptabilité et la souplesse des entreprises, celles-ci ne devraient pourtant pas adopter ces principes en bloc."
En fait, "une approche fragmentée semble plus appropriée. Les entreprises peuvent recourir à des éléments d’auto-organisation là où les besoins en adaptabilité sont importants, et aux modèles traditionnels là où la fiabilité est primordiale
."

L'holacratie en tout ou partie ? Pour les chercheurs, trois questions sont à prendre en compte avant tout passage à l'holacratie: "décider d’appliquer l’auto-organisation dans l’entreprise nécessite de répondre à trois questions: où la fiabilité est-elle nécessaire ? Quelles sont les adaptations importantes ? Et quelles formes organisationnelles assureront le bon équilibre dans ce cas précis ?"

Pour Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner et Michael Lee :"appliquer les principes de l’auto-organisation à la totalité d’une entreprise se justifie si le niveau optimal d’adaptabilité est élevé (...) Nos recherches et notre expérience nous amènent à penser que certains éléments d’auto-organisation se révéleront des outils précieux pour les entreprises de toutes sortes. Par contre contre, adopter la démarche tout d’un bloc occasionnerait, nous semble-t-il, de sérieuses difficultés."

Et de conclure: "en fin de compte - et non sans ironie - la prochaine génération d’équipes auto-organisées exige une nouvelle génération de leaders - des dirigeants capables de déceler à quel moment il est préférable de laisser la hiérarchie de côté pour privilégier une autre façon de procéder, mais aussi de défendre cette même hiérarchie lorsqu’elle sert les objectifs fondamentaux de la société."

Quels sont les trois mythes concernant les structures auto-organisées ?, par Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner et Michael Lee, Harvard Business Review

  • Il n’y a pas de structure organisationnelle

"A vrai dire, les modèles auto-organisés sont étroitement imbriqués. Un cercle holacratique, par exemple, pourra renfermer plusieurs sous-cercles. Chez Zappos, le Cercle général d’entreprise - le seul cercle à ne pas être contenu dans un autre cercle - compte 18 sous-cercles, le nombre moyen de sous-cercles étant de 1.8."

  • La hierarchie est abolie

"Zappos compte deux fois plus de rôles de “lien leader” qu’il n’avait de managers avant le passage à l’holacratie. L’étiquette mise à part, quelle différence ? La responsabilité du leadership incombe aux rôles et non pas aux individus qui les incarnent. L’autorité est certes contextuelle, mais elle existe."

  • Toutes les décisions sont prises par consensus

"La majorité ne détient pas le pouvoir décisionnel - et tout le monde ne doit pas nécessairement être en accord avec les idées qui prévalent. Dans une holacratie, par exemple, n’importe quel membre d’un cercle peut proposer des changements; ceux-ci seront adoptés à moins qu’un autre membre ne s’y oppose au motif qu’ils mettraient le cercle en danger."

Pour aller plus loin: 

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Mardi 17 janvier 2017
Catégorie: Articles

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